Publicado a fines de 2021 por Harvard University Press, el libro “Diez lecturas imprescindibles de Harvard Business Review en 2022: Ideas de gestión definitivas del año” reúne 10 artículos que revelan interesantes enfoques sobre compañías como Uber, Space X y muchas otras que han revolucionado la economía en los últimos años. Sin embargo, los autores -la gran mayoría profesores de la prestigiosa casa de estudios- abordan también prácticas estratégicas que pueden implementarse corporativamente. Así, se pueden leer desde ensayos para lograr ‘una cadena logística más sostenible’ hasta algunos sobre ‘tomar en serio la diversidad’.

El volumen está a un sólo click de distancia, ya que se puede adquirir en la web de Amazon por menos de US$ 10 dólares, para la versión Kindle. A continuación, seleccionamos algunos de los ensayos recomendados como guía de lectura para la celebración del día del libro.

La era de la co-opetencia: uno de los ensayos emblemáticos del libro, que debiera ser un imperdible de lectura es: “Las reglas de cooperación y competencia”, escrito por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff. “En él se habla de la rivalidad, los riesgos y las recompensas de los equipos de trabajo. Para ello, los autores utilizan una serie de ejemplos que van desde el aterrizaje en la luna y la Guerra Fría hasta la fundación de compañías como Blue Origin y Space X, dos empresas aeroespaciales con mucha relevancia en la actualidad, fundadas por Jeff Bezos -el magnate de Amazon- y Elon Musk, el excéntrico multimillonario creador de Tesla”, según recoge El Cronista.

En el libro, los autores abordan cómo la llegada a la luna siempre se trató de un asunto de “cooperación”, a pesar de que en la práctica las cosas no sucedieran así. Por eso, relevan cuán importantes son las instancias de colaboración en días actuales. “El presidente Kennedy propuso a la URSS una misión conjunta a la luna cuando se reunió con Khrushchev en 1961, y nuevamente cuando se dirigió a las Naciones Unidas, en 1963. Nunca sucedió, pero en 1975 los rivales de la Guerra Fría comenzaron a trabajar juntos en Apollo-Soyuz y desde el año 1998 la Estación Espacial Internacional es gestionada conjuntamente dando paso a una era de colaboración”, se lee en el artículo. “Hoy, varios países están tratando de lograr una presencia en la luna, y nuevamente hay llamados para que se unan. Incluso los hiper-competitivos Jeff Bezos y Elon Musk se reunieron una vez para discutir la combinación de sus empresas Blue Origin y SpaceX. Hay un nombre para la combinación de competencia y cooperación en la que están trabajando varias empresas actualmente: co-opetencia. En 1996, cuando escribimos un libro sobre este fenómeno en los negocios, los casos eran relativamente raros. Ahora, la práctica es común en una amplia gama de industrias y ha sido adoptada por rivales como Apple y Samsung, DHL y UPS, Ford y GM, y Google y Yahoo”. El ensayo vale la pena porque demuestra lo relevante que es unir fuerzas y trabajar colaborativamente, mientras asegura que en un mundo globalizado esta será la clave para abordar los desafíos de las próximas décadas.

Innovación bottom up: “¿Cómo se organizó Apple para ser innovadora?”, se titula el artículo escrito por Joel M. Podolny y Morten T. Hansen. Ambos

repasan la historia de Steve Jobs, el fundador de Apple y del actual CEO Tim Cook, quien continúa su legado hasta el día de hoy, así como los equipos que han trabajado en la compañía, pero desde la perspectiva de la gestión. “Tal como documentó el historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, Alfred Chandler, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una multidivisional a principios del siglo XX. Para la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes corporaciones había seguido su ejemplo. Apple demuestra que este enfoque convencional no es necesario y que a medida que ha aumentado la importancia de la inteligencia artificial y otras áreas nuevas, esa estructura ha cambiado”, dice el artículo. El objetivo principal de Apple es crear productos que enriquezcan la vida diaria de las personas. Eso implica no sólo desarrollar categorías completamente nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizás ninguna característica del producto refleje mejor el compromiso de Apple con la innovación continua como lo que sucedió con la cámara del iPhone, que revolucionó el mundo de la fotografía, permitiendo a todo quien tuviera un teléfono inteligente transformarse en un fotógrafo casi experto.

“Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó sólo seis segundos a hablar de su cámara durante el evento principal anual donde se presentaban los nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de la cámara del iPhone ha contribuido a la industria de la fotografía con una serie de innovaciones: alta imágenes de rango dinámico (2010), fotos panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización de imagen óptica (2015), la cámara de doble lente (2016), modo retrato (2016), iluminación de retrato (2017) y noche mode (2019) son sólo algunas de las mejoras. Para crear tales innovaciones Paul Hubel, un líder senior desempeñó un papel central en el esfuerzo de llegar al modo retrato, lo que significó que él y su equipo asumieran un gran riesgo: si los usuarios no estaban dispuestos a pagar una prima extra para un teléfono con una cámara mejor y más costosa, lo más probable es que el equipo perdiera credibilidad y la próxima vez que propusiera una actualización o función costosa, esta fuera rechazada. Finalmente, la cámara resultó ser una característica definitoria del iPhone 7 Plus, y su éxito mejoró aún más la reputación de Hubel y su equipo”, explica Joel M. Podolny, uno de los autores. Lo que demuestra que muchas veces la innovación, suele ser una actividad de ‘vida o muerte’ dentro de las empresas. Y que los seis segundos de Steve Jobs para hablar sobre la cámara fotográfica del iPhone se transformaron en una obsesión de todo un equipo para enfocarse en que el producto fuera aún más codiciado. Eso es, sin duda, pensar fuera de la caja.

Desde cualquier lugar: “Nuestro futuro de trabajo desde cualquier lugar”, se titula el artículo de Prithwiraj Choudhury, el cual trata sobre los beneficios y desafíos del trabajo a distancia, un tema demasiado relevante en los tiempos actuales. “Antes de 2020 un movimiento se estaba gestando dentro de las organizaciones de trabajo. La tecnología personal y la conectividad digital habían avanzado tanto y tan rápido que la gente había comenzado a preguntarse: ‘¿Realmente necesitamos estar juntos, en una oficina, para hacer nuestro trabajo?’ Y finalmente obtuvimos nuestra respuesta definitiva tras los confinamientos y cuarentenas producidos por la pandemia que enfrentó el mundo entero. Aprendimos que muchos de nosotros, de hecho, no necesitamos estar ubicados con colegas en un sitio puntual para hacer nuestro trabajo. Individuos, equipos, fuerzas de trabajo enteras, pueden tener un buen desempeño mientras están completamente distribuidos por el mundo, y así lo han hecho. Pero ahora nos enfrentamos a nuevas preguntas: ¿Son las organizaciones totalmente remotas o en su mayoría remotas el futuro del trabajo del conocimiento? ¿El trabajo desde cualquier lugar, bautizado como ‘Work From Anywhere’ (WFA) llegó para quedarse?”, escribe Choudhury.

Sin duda -dice el artículo- el modelo ofrece notables beneficios a las empresas y a sus empleados. Las organizaciones pueden reducir o eliminar los costos inmobiliarios; contratar y utilizar el talento a nivel mundial mientras mitigan los problemas de inmigración y, según indican las investigaciones, tal vez disfrutar de ganancias de productividad. “Para comprender mejor cómo los líderes pueden aprovechar las ventajas del WFA mientras superan los desafíos y evitan los resultados negativos, he estudiado varias empresas que han adoptado modelos totalmente o en su mayoría remotos. Estos incluyen desde la Oficina de Marcas y Patentes de los Estados Unidos (que tiene varios miles de trabajadores de la WFA); mando a distancia de Tulsa; Tata Consultancy Services o TCS (una empresa global de servicios de TI que ha anunciado un plan para ser un 75 % remota para 2025); GitLab (la empresa totalmente remota más grande del mundo, con 1.300 empleados); Zapier (una empresa de automatización del flujo de trabajo con más de 300 empleados y ninguno de ellos ubicado en Estados Unidos); y MobSquad (una nueva empresa canadiense que emplea a trabajadores de WFA)”, explica. La autora aborda los desafíos de lo que significa el trabajo remoto, y hace mucho énfasis en la co-creación o la sociabilización, que es la base de la duda razonable para el trabajo remoto. Una pieza de antología, que vale la pena leer.

¿Cómo negociar tu próximo trabajo?: otro artículo imperdible de este libro es el de Hannah Riley Bowles y Bobbi Thomason, que aborda una investigación sobre cómo los ejecutivos negocian una promoción o la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo. “A partir de un proyecto de investigación en el que recopilamos miles de historias de recién graduados de escuelas profesionales, gerentes de nivel medio y altos ejecutivos de siete regiones del mundo sobre cómo avanzaron en puntos cruciales de sus carreras, proponemos cuatro pasos para prepararse para sus negociaciones en su carrera”, explican los autores. El primer punto habla que se deben comenzar con los objetivos de la carrera. “Según nuestra experiencia, los negociadores con demasiada frecuencia comienzan su preparación centrados en la oportunidad que se les presenta, como una oferta de trabajo, en lugar de las aspiraciones laborales y de vida finales de quien postula”, aseguran. Otro punto a considerar es que las negociaciones de carrera se dividen en tres categorías. Al solicitar negociaciones, se propone algo que es estándar para alguien en su rol o en su nivel. En las negociaciones flexibles, se debe solicitar una excepción personal o un arreglo inusual que va en contra de las prácticas o normas organizacionales típicas (por ejemplo, una configuración de trabajo remoto o una promoción a un puesto para el cual carece de las calificaciones convencionales). Y al dar forma a las negociaciones, proponen formas de desempeñar un papel en el cambio de su entorno organizacional o en la creación de una nueva iniciativa (como renovar la forma en que se ejecuta un proyecto o el lanzamiento de una nueva unidad de negocio). “Dependiendo en qué negociación se encuentra deberá variar sus argumentos para ganar el apoyo de sus contrapartes”, insisten los autores. Quizás uno de los puntos más relevantes de este ensayo es que habla de reducir la ambigüedad sobre qué, cómo y con quién negociar. Nadie aconsejaría caminar a ciegas en una posible negociación, pero la gente lo hace todo el tiempo. Tal vez hace aún más interesante el ensayo, la lectura del caso descrito por la periodista Kate MacArthur, quien contó sobre cómo el actor Mark Wahlberg negoció el pago de US$1,5 millones para volver a filmar algunas escenas en una película de Hollywood, mientras que su coprotagonista Michelle Williams aceptó menos de US$ 1.000 por el mismo trabajo. Ese caso se ha destacado como un ejemplo del fracaso de las mujeres para negociar, pero el problema subyacente era la falta de información sobre lo que era negociable. A Williams se le hizo creer que todos los actores en la nueva filmación estaban donando su tiempo para salvar la película después de que otro coprotagonista fuera retirado del elenco. En ese sentido, para negociar la clave es contar con la mayor cantidad de información para tomar una decisión acertada.