El pasado jueves 24, la revista de economía y negocios Semana Económica realizó el primer evento del Club de la Sostenibilidad. Durante el webinar, en el cual participaron Adriana Quirós Carranza, Country Manager del Pacto Global de las Naciones Unidas para el Perú; Cristina Bitar, nuestra socia directora de Azerta; Antoni Ballabriga, Director Global de Negocio Responsable del BBVA; Javier León, Head of Marketing, Consumer Communications and Corporate Affairs para Perú y Bolivia de Nestlé, y Alejandro Romero Paniagua, socio y CEO para las Américas de LLYC, se trataron diversos temas alrededor de la sostenibilidad, como el rol del líder, la relación con los stakeholders, lo que las empresas deben apostar en esta materia y cómo hacerlo para tener un rol proactivo y verosímil frente a la sociedad.
En el panel, moderado por el director de ese medio, David Reyes, se establecieron interesantes puntos de vista, todos ellos insertos en una ágil conversación entre los participantes. De esta forma, el moderador fue estableciendo temas y rotando las respuestas. A continuación les dejamos los puntos más relevantes de la conversación.
1. El rol del líder en las organizaciones hoy de cara a la sostenibilidad
a) Antoni Ballabriga, Director Global de Negocio Responsable del BBVA
“Siempre digo que hay una evolución del CEO en este proceso de cuatro niveles. Primero, algunos CEO te piden que gestiones ciertos programas sociales y que pongas en valor lo que está haciendo la compañía, ahí el verbo principal es comunicar. Luego se evoluciona al darse cuenta de que efectivamente la sostenibilidad puede aportar en el negocio, ayudar a mitigar ciertos riesgos y, sobre todo, permite mejorar la compañía. Hay un tercer nivel, un tercer eslabón en esta escalera hacia la integración de la sostenibilidad, que es el momento en el cual el CEO se da cuenta de que efectivamente puede haber una visión más estratégica. Ahí es cuando aparecen los planes de los Directores de Sostenibilidad y se les pide que los hagan alineados con la estrategia corporativa del negocio, en ese sentido quizás el verbo principal sería alinear. Finalmente, un cuarto eslabón es el CEO que entiende que la sostenibilidad es un componente central de su propósito como compañía y es una palanca de transformación. En el caso de BBVA estamos en pleno proceso de transformación profunda y creo que es una buena manera de simplificar el rol protagónico que tiene el CEO a la hora de definir este viaje, la sabiduría y los negocios”.
b) Adriana Quirós Carranza, Country Manager del Pacto Global de las Naciones Unidas para el Perú
“En el Pacto Global a las Naciones Unidas, nosotros al ser la iniciativa de sostenibilidad corporativa más grande del mundo contamos con 15.000 empresas participantes. Entonces el año pasado les hicimos esta pregunta y el 79% dijo que la pandemia dejó clarísimo que es muy necesario una transición a modelos de negocio más fuertes. Creo que también es tremendamente importante destacar que para tener liderazgo en temas de sostenibilidad, el CEO debe tener ciertas características, como un pensamiento sistémico porque los temas de sostenibilidad están interconectados y tiene que poder ver esas conexiones. También deben ser inclusivos porque no pueden dejar a nadie atrás. Además de eso, tienen que ser innovadores y enfrentarse con coraje a las críticas. Y deben ser capaces de activar la sostenibilidad, no a corto plazo, sino a largo plazo porque ahí es donde realmente se puede generar la resiliencia y el enfoque de riesgos para que el negocio continúe en el tiempo, especialmente en estos momentos de incertidumbre”.
c) Cristina Bitar, socia directora de Azerta
“Este es un tema muy, pero muy relevante en las conversaciones dentro de los directorios y con los CEO. La verdad es que la conversación está cambiando de manera radical. Como bien decía Adriana, la pandemia; las crisis de confianza; los movimientos sociales en los distintos países; los problemas de sostenibilidad y medio ambiente han puesto a los líderes de las compañías en un lugar mucho más exigente y, por lo tanto, los han vuelto mucho más centrales en el éxito de lograr el posicionamiento, la reputación y la inspiración de las compañías. En momentos tan difíciles se requieren líderes más colaborativos y más involucrados con los distintos stakeholders. Los inversionistas hoy día exigen a las compañías tener un plan de ESG y una estrategia de ideas que aborden los temas ambientales, sociales y de gobernanza de manera mucho más integral. Mi impresión es que aquí, la manera en que los CEO respondan a estos desafíos, tendrá un impacto directo en la lealtad y en el crecimiento de su base de clientes, su capacidad de atraer y retener mejores talentos y su posición con inversionistas relevantes. Pero el éxito de esa estrategia se reduce a un tema central, que es su autenticidad. Para que al CEO le vaya bien, tiene que estar alineado con el propósito de la compañía. Y el propósito no es nada más ni nada menos que la razón de existir de las empresas, el cual está basado en los valores que estas pueden ofrecer a la sociedad en el largo plazo”.
d) Javier León, Head of Marketing, Consumer Communications and Corporate Affairs para Perú y Bolivia de Nestlé
“Los líderes de la organización son quienes la guían, quienes motivan, quienes mueven hacer lo que hacemos. Entonces, ese rol es fundamental. En el caso de Nestlé, nosotros lo que estamos viendo es además una ventaja competitiva. Este tema de la sostenibilidad, la creación de valor compartido con nosotros, es una ventaja competitiva. Nosotros a través de nuestros negocios lo vemos como una oportunidad para generar un beneficio a la organización, pero también para entregar un beneficio a la sociedad en la que operamos. Pero esto no sucedería o no se llevaría al nivel necesario si no estuviera ese rol activo”.
2. ¿Qué tan importante es el convencimiento que tenga el CEO respecto de la estrategia de sostenibilidad?
a) Alejandro Romero Paniagua, socio y CEO para las Américas de LLYC
“Creo que vivimos en la época de la ética y no de la estética. Por lo tanto, no vale solo firmar un manifiesto, también hay que practicarlo, y la sostenibilidad se practica. Me uno al comentario de Cristina, que necesitas un propósito e impulsar una agenda de sostenibilidad. Además, tienes que ampliar tu enfoque de compliance para ver que esto se cumpla. Hoy, un CEO no puede decir no me gusta la comunicación o tener una identidad digital. En esta época es mucho más importante el storydoing que el storytelling. Las compañías necesitamos practicar efectivamente lo que es nuestro modelo de propósito”.
b) Antoni Ballabriga, Director Global de Negocio Responsable del BBVA
“La primera recomendación importante es que la sustentabilidad debe dejar de ser una conversación paralela y tiene que ser parte nuclear de la estrategia con las métricas y los KPI’s que toca, y eso permea la organización. La segunda clave es cómo nos organizamos. Efectivamente, puede haber un área de sostenibilidad que impulse. Nosotros tenemos un área de sostenibilidad, que es un área de negocio que hoy reporta directamente al CEO y al Presidente de la compañía. De hecho les cuento lo que pasó hace un par de años con nuestro Presidente cuando estábamos haciendo nuestro plan estratégico, que era un comité de dirección, pues al final de la sesión concluyó diciéndole a todos los miembros de leadership, ‘esto tiene que dejar de ser el tema de Tony y tiene que ser de todos vosotros, de Riesgos, de Finanzas, de Recursos Humanos, de Compras y de los country managers para que realmente haya una sustentabilidad y lo integremos en el team’. Y la tercera recomendación es compensación. Somos humanos y nos mueven las métricas de desempeño, la compensación hará que el country manager en Perú se preocupe de integrar el tema a su negocio; hará que Riesgos lo haga; que el responsable de Recursos Humanos lo tenga presente, y así sucesivamente”.
c) Adriana Quirós Carranza, Country Manager del Pacto Global de las Naciones Unidas para el Perú
“Lo que dijo Alejandro sobre el tema de que ya no es tanto storytelling sino storydoing es tremendamente clave, porque nosotros lo que buscamos ya no son solo palabras y compromisos, buscamos acciones y que las empresas eleven la ambición y al mismo tiempo el nivel del estándar más mínimo que tienen. Queremos que se comporten con total y completa transparencia de manera pública, que esto no lo hagan solamente hacia el Directorio, sino de una forma en que todas las personas podamos ver hacia dónde van. ¿Por qué? porque la sostenibilidad no está separada del negocio. La reputación hoy no se construye sólo en sostenibilidad, sino que tiene que haber una intención real y auténtica de los CEO para incorporarla en su estrategia. Si eso no ocurre les va a pasar lo que a muchas empresas, dejan de existir, se vuelven irrelevantes en su contexto actual”.
3. ¿Cómo debe reaccionar la empresa ante estas crisis?
a) Cristina Bitar, socia directora de Azerta
“Las crisis hoy día son casi permanentes. Así vivimos y miramos lo que pasó con la pandemia, dos años básicamente de crisis para las empresas. Hoy en día estamos en un mundo con guerra que nos impacta por el precio del petróleo. La verdad es que la cantidad de riesgos y situaciones críticas a las que están enfrentadas las compañías es gigantesca y cada vez mayor, especialmente en un mundo tan hiperconectado en materia de redes y de comunicación, donde todo es transparente y todo se sabe. Entonces mi mirada frente a las crisis, qué hacer y cómo enfrentarlas, es básicamente estar preparado. No esperar que te llegue una crisis. Básicamente prepararte y mapear muy bien tus riesgos con tiempo. Tener un plan, un manual. Haber entrenado a tu compañía. Siempre hay crisis inesperadas, pero cuando hay un motor de preparación en crisis, claramente las compañías la enfrentarán mejor. Pero también creo que hay ciertos pilares fundamentales al enfrentar una crisis: rapidez; transparencia en los mensajes; disposición del equipo y del comité de crisis; prontitud para dar la cara; voceros entrenados, transparentes y auténticos que digan la verdad.
Aquí juega un rol importante, como bien decías tú al inicio David, el líder. Él se juega en las crisis toda su credibilidad. Las características de un líder en crisis claramente son vitales. Tiene que entrar a controlar mucho sus impulsos, tener baja ansiedad, mucho autocontrol, que es muy difícil, capacidad de liderazgo, ser comunicativo, ser realista, pero también optimista porque uno tiene que tratar de salir de las crisis en ese momento y hacerse cargo, involucrarse y que te importe.
No sé si ustedes se acuerdan hace mucho tiempo, pero una de las empresas de Richard Branson, que es Virgin Galactic, sufrió una crisis porque se estrelló un avión de su empresa, esto fue en 2014. Murió el piloto y se hirió gravemente el copiloto. Entonces, Richard Branson entró en acción rápidamente. Puso un tuit de inmediato. Hoy tenemos herramientas ágiles con las que podemos actuar en una crisis. Él, personalmente, no a través de un comunicado ni un gerente, dio las condolencias a la familia de los pilotos prometiendo hacer todo lo posible para apoyarlos. Luego subió un mensaje más grande a su blog. Más tarde fue al lugar del accidente y se comprometió a cooperar con la investigación. Al día siguiente lanzó una conferencia de prensa. Lo que les quiero decir es que herramientas y capacidades hay muchas, pero es el rol de ese líder, de cuánto se involucra, lo que determina si la ciudadanía de alguna manera te entiende y te acoge, porque es difícil que te perdonen. Pero si eres auténtico, nuevamente, si eres transparente, la probabilidad de enfrentar mejor una crisis es mucho más alta”.
b) Javier León, Head of Marketing, Consumer Communications and Corporate Affairs para Perú y Bolivia de Nestlé
“Recuerdo una frase de Obama, que es ‘no hay mejor improvisación que la que está bien preparada’. Coincido completamente con Cristina de que vivimos en modo crisis de manera constante, por eso la preparación y ese trabajo estratégico de la crisis es fundamental y tenemos que estar listos para manejarlas. Solamente añadiría lo importante que es aprender de las crisis. Y si tú no cierras ese círculo con un aprendizaje, no sirvió de nada, porque la crisis también es una oportunidad. ¿Qué es una crisis? Es un gap entre algo que tú estás haciendo y las expectativas que tiene un stakeholder. Entonces hay que aprender de eso y verla como una oportunidad para construir una organización que tiene una mirada de largo plazo y sostenible en el tiempo. Y ahí, nuevamente, el rol del líder es fundamental. En nuestro caso, nuestra CEO lidera el Comité de crisis, mientras yo coordino, organizo y manejo y administro las crisis, pero hay alguien que está ahí con la cabeza fría para tomar las decisiones complicadas, pues yo estoy para soportar al equipo que está trabajando en esa crisis. A un comité de crisis sin tener involucrada a la máxima autoridad de la organización, no le veo mucho futuro”.
4. ¿Cómo involucro a los stakeholders en este activismo empresarial?
a) Cristina Bitar, socia directora de Azerta
“Bueno, todo lo dicho por los otros panelistas está en función de los stakeholders, que son los que están expectantes respecto del comportamiento y las acciones de las distintas compañías. ¿Quiénes son los stakeholders? Porque uno podría decir son mis clientes y mis trabajadores, pero son mucho más que ellos, tienes que pensar en las autoridades que te regulan, si eres empresa regulada, en las ONG’s, en las asociaciones de consumidores, en los influencers, en las redes sociales, en las distintas comunidades donde operas, especialmente empresas como las mineras o energéticas que están en los territorios. Claramente es demasiado relevante. ¿Qué es lo primero aquí? Mapear muy bien a tu stakeholder, entender sus intereses y qué esperan de ti y cómo tú puedes contribuir a su vida, a ser una mejor empresa o contribuir a que tus trabajadores tengan mejor vida laboral y que sientan que hacen un impacto en el mundo y que siguen un propósito.
Que tus comunidades sientan que eres un aporte y no un mal vecino. Que tus asociaciones de consumidores sientan que eres justo con los consumidores, no un abusador. Que las organizaciones o caridades en materia de libre competencia piensen que no estás abusando ni coludiéndote. Desde el punto de vista de cada stakeholder, sus intereses son muy específicos respecto a la compañía. Obviamente los clientes están preocupados del producto o servicio que uno le presta y el precio, pero es muy, muy importante no solo mapear quiénes son, sino cuáles son sus intereses, qué esperan de ti y cómo los abordas. Tiene que ser específico y distinto, muy transparente en todo y alineado con tus valores, con tus propósito y con lo que la empresa promulga y promete”.
