Las fusiones y adquisiciones (M&A por sus siglas en inglés) son hitos empresariales de alta sensibilidad y visibilidad. Atraen el interés de los medios por las marcas o montos involucrados, despiertan alertas regulatorias y generan incertidumbre interna ante la posibilidad de recortes de personal. El año pasado, las seis M&A más relevantes de EE.UU. sumaron US$200 mil millones, el equivalente a dos tercios del PIB chileno.

En este contexto, la comunicación estratégica es clave. Felipe Edwards, socio de Azerta, lo plantea de forma clara:

“En procesos de fusiones y adquisiciones, las comunicaciones estratégicas no son un complemento: son un eje articulador. Su relevancia se amplifica al convertirse en un punto de encuentro para todas las áreas involucradas, desde lo legal y financiero hasta lo normativo. La necesidad de una narrativa corporativa coherente obliga a que cada equipo se alinee bajo un marco común, cuya construcción y resguardo corresponde al ámbito estratégico de la comunicación”, dice.

La presión comunicacional se refleja en datos concretos. Un estudio publicado en The Journal of Finance estimó que, en operaciones de gran tamaño en EE.UU., la empresa compradora genera en solo cinco días hasta un 80% del volumen de prensa que tendría en un mes normal. A esto se suma la actividad en redes sociales, que puede alcanzar miles o decenas de miles de menciones dependiendo del interés generado.

Además de la atención externa, hay una intensa demanda comunicacional interna. Un estudio publicado en International Journal of Research in Marketing examinó 548 M&A en Norteamérica y registró más de 15.000 comunicaciones voluntarias entre anuncio y cierre, un promedio de 27 por transacción. Estas incluyen comunicados, cartas a inversionistas, reportes a reguladores y preparación de voceros.

A esto se suma el actor más crítico: los colaboradores. Comunicados internos, reuniones, y webinars son clave para contener la ansiedad y sostener la cohesión del equipo ante eventuales despidos.

“En paralelo, la gestión de stakeholders adquiere un protagonismo especial. En contextos de alta sensibilidad como estos, es clave anticipar y preparar los lineamientos que orientarán la interacción con autoridades, medios y otros actores relevantes, incluso durante los períodos de confidencialidad. Nunca hay que perder de vista al grupo prioritario, que son los colaboradores”, agrega Felipe Edwards.

Una investigación de McKinsey refuerza este punto: entre el 30 y 50% de las M&A fracasan por problemas de comunicación. La falta de claridad genera incertidumbre, baja la productividad y eleva la rotación.

Una hoja de ruta comunicacional para M&A

La directora general de One Strategy Group, Liz Stein, propone una hoja de ruta comunicacional en su artículo «A Communication Roadmap for M&A Success», publicado en PR Daily:

Antes del acuerdo: definir el rumbo

• Proyectar una visión compartida. Establecer desde el inicio el sentido estratégico de la operación facilita la coherencia narrativa y permite alinear a los públicos.
• Ampliar el due diligence. Integrar variables como reputación, cultura organizacional y comunicación del liderazgo permite anticipar sinergias o tensiones.
• Anticipar escenarios de riesgo. Preguntas clave como qué cambia para los equipos, qué valor genera la operación y cómo se integrarán los liderazgos ayudan a preparar respuestas.

Durante el acuerdo: comunicar con intención

• Definir qué, cuándo y cómo comunicar. La falta de información genera ruido. Es clave definir voceros, momentos y mensajes.
• Ordenar la secuencia del mensaje. Tener una hoja de ruta interna asegura consistencia entre los distintos actores y canales.

Después del acuerdo: consolidar la transformación

• Reforzar el relato. Adaptarlo según las audiencias (colaboradores, clientes, medios, reguladores) alinea expectativas y refuerza el sentido del acuerdo.
• Gestionar el cambio. Integrar la comunicación con el área de personas evita rumores, sostiene el compromiso y fortalece el liderazgo.
• Expandir la narrativa. Reposicionar la marca y redefinir el propósito corporativo puede abrir nuevas audiencias y renovar el vínculo con el entorno.

Una operación exitosa también se mide en reputación

En una M&A, los estados financieros cuentan parte de la historia. El resto se juega en el plano intangible: confianza, legitimidad y cohesión.

En ese tablero, comunicar no es una opción. Es una función estratégica que debe pensarse desde el inicio, ejecutarse con disciplina y mantenerse activa mucho después de firmado el acuerdo.